增员固然重要，对于团队的健康发展有着举足轻重的作用。但是，如若主管本人没有增员意识，或者增员意识不强，那么整个团队的增员工作都将陷于被动、滞后。他往往对公司的增员工作部署持消极抵触态度，如此一来，团队的增员氛围就会受到负面影响，久而久之，就会严重制约团队的健康发展。那么，主管应当如何保持增员意识呢？我们认为，主管是否善于做有关分析是至关重要的，以下我们分别来阐述。
做团队架构分析
每个营销团队都是按照基本法的规定构成的，有一定的组织结构形式，被称为架构，架构是团队管理的核心内容。因此，主管应当学会并且善于做自己团队的架构分析。
例如：按照基本法的规定，一个小组的有效人力为5人（含主管本人），但是现实中，同样的5人团队其团队状态、绩效和氛围都是有很大区别的。一个能够正常出勤，团队意识很强，集体荣誉感也相当不错的5 人小组，能够完成公司下达的任务，能够维持正常考核标准，算得上一个合格健康的小组；但是，一个含有兼职人员，出勤不好，又没有团队凝聚力的5人小组来说，却很难正常完成公司下达的工作任务，小组的维持考核也很成问题，那么，这样的团队就需要增员了，需要马上补充有效人力，通过这样的团队架构分析，主管对自己团队会有一个客观理性的认识，随时会激发自己的增员意识。对下属主管的增员指导也应从帮他做团队分析入手。
主管也可以在自己团队职场里开辟一块专栏，专门用来画出自己团队及下属团队的架构分析图，这可以很直观地帮助每个人了解自己所处的位置，更可以随时提醒自己关注团队架构，保持较强的增员意识。
做团队绩效分析
每个营销团队都是要讲求业务绩效的，因此，主管也要学会并且善于做团队绩效分析。
例如：一个20人的团队，能够产生绩效的只是少数几个人，大部分人都是无效人力，并不符合“二八定律”。一个绩效很差的团队毫无生机可言，在这种情况下，就要考虑团队绩效差的原因是什么？当然，根本的原因肯定是人的问题，团队长期存在大量无效人力，降低了团队的绩效，因此，应当立刻置换那些仍在册但长期不产生业绩的人员，主管一定要明白是置换而不是单纯的清除。前者是补充新生力量在先，淘汰无效人力在后，而后者是淘汰无效人力在先，淘汰动作做完以后，补充工作未必能跟上，结果往往给自己的团队造成更大伤害。通过团队绩效分析，会对每个营销员做出客观评价，从而使增员更科学合理。
各级主管在对自己下属主管进行增员指导时，团队绩效分析十分重要，通过这样的分析，下属主管会很清醒地认识自己需要通过增员来达到置换无效人力，此时他的增员意识便逐步建立起来了。
做团队人员分析
每个行业都有自己的运行规律和规则，寿险营销业也不例外，同样也有自己独特的运行规律和规则，这是毋庸置疑的。
寿险营销不同于其他行业，这是一个极具挑战性的工作，它所遵循的是淘汰机制，这是寿险营销人，特别是主管们必须清醒认识到的。与此同时，我们还必须承认，人总是有区别的。因而，亲情管理需要坚持，但游戏规则必须遵守。
主管应当随时随地分析自己团队的人员结构，并且还要帮下属主管分析他团队的人员状况，做到心中有数，时刻保持增员意识。
现实中，那些不适应保险营销淘汰机制的属员将逐步被淘汰；而那些已经走上保险营销正轨，掌握了营销规律，欲在本行业大显身手并且具有团队管理潜能的属员则可以培养成预备主管，他们将是整个团队的增员主力军。无论是前一种情况还是后一种情况，都是需要增员的。前一种情况大量出现时，需要增员补充人力，而后一种情况则需要主管们以伯乐的眼光和胸怀去发现和培养新生主管，此时，预备主管的增员意识便会被激发出来。
做收入结构分析
个人的收入是每个人都关心的，主管也不例外。而事实上，个人的收入与个人的业务状况息息相关，当然，更与个人的业务结构密不可分，特别是各级主管，其个人收入结构的变化，往往就是其团队发展状况的晴雨表。
例如：当主管本人的业务佣金收入高于团队的管理利益收入的时候，往往反映出他团队管理上的很大不足，他的团队往往不太健康。
当主管本人的育成收入、隔代管理津贴很可观时，则反映出他的团队在不断裂变扩大。
当主管本人的增员奖、辅导津贴收入较高时，则反映出他本人的增员和育才工作做得很不错，等等，反之亦然。
因此，作为一名主管，不仅要看到自己收入的总额度，而且要学会分析自己收入总额中的各个具体项目下的具体数据，不能只看收入的总额。换句话说，主管更应当关心自己的管理收入，关心下级主管的管理收入，甚至要关心每位属员的增员育才收入占比。与此同时，也要帮助下属主管和营销员学会分析个人收入的结构，做到心中有数，从而科学有效地指导自己的增员实践。
主管要学会做以上各种分析，善于进行以上各种分析，推及团队中的所有主管，并形成习惯，才能让自己始终保持很强的增员意识，增员才能成为一种自觉自愿的行动。才能千方百计地推动团队增员，让自己的团队健康发展，永远立于不败之地。
